viernes, 5 de junio de 2015
lunes, 20 de septiembre de 2010
Control de Riesgos
Las Organizaciones deben tomar precauciones a la hora de poner nuevos servicios y productos
¡ Cuidado! Lo simple no siempre es eficiente. En nuestra actividad, donde tenemos la responsabilidad de manejar la administración y el gerenciamiento de una Organización que pertenece a todos, donde se debe reinvertir, crear nuevos servicios, etc. debemos tomar conciencia de que existen, como en todas las actividades empresariales de diferente orden, riesgos.
al momento de decidir, se debe resolver, también respecto de los riesgos, porque sin0 la exposición a ellos será del 100%, Lo primero después de haber planificado la inversión o movimiento financiero, es definir los RIESGOS y los LÍMITES y realizar comparaciones y mediciones permanentes. El paso siguiente es diseñar una clara política de prevención, describiendo exactamente los procesos de control de riesgos.
Pero... ¿Que es un riesgo? Es la incertidumbre de los resultados futuros, incluyendo la posibilidad de pérdidas significativas, que puedan llegar a poner en peligro la propia continuidad de la Organización. Los riesgos más comunes son:
- De financiación
- De Comercialización
- De Mercado
- De Crédito (interés - Precio)
- Pérdidas inesperadas
- Volatilidad de resultados
Establesca claramente la estrategia, metodología y evolución de una POLÍTICA DE COBERTURA. Es necesario que se compatiblicen los recaudos con la rentabilidad. Medir la rentabilidad ajustada por riesgo. A partir de esto se pueden establecer estrategias para medir riesgos/retorno
Esto nos permitirá medir standares que nos ayuden a predecir la utilidades con mayor presición y que capital se debe asignar a las diferentes actividades que generen retorno.
Teniendo claro esto, se pueden destinar utilidades a otros servicios que no sean rentables o reinvertir , reasignar a becas, subsidios, etc.
Con una política de corbertura de riesgos podremos lograr, precisamente, NO PONER en riesgo a la Organización
Consute por asesoramientos
Seminarios y Conferencias
Manuel Chena & Asociados
0342 4604100 154 296 808
manuchenagmail.com
martes, 17 de febrero de 2009
Seminarios 2009
EL LIDERAZGO INTERACTIVO GRUPAL, COMO MEDIDA ANTI-CRISIS
Desde la mirada de un especialista en Tecnología empresaria y formación de personal.
Licenciado Aldo H. Alonso
Ideas para trabajar en Tiempos de crisis
Ideas para trabajar en Tiempos de crisis
Desde la mirada de un especialista en Tecnología empresaria y formación de personal."LAS EMPRESAS NO CRECEN EN MAYOR MEDIDA POR REMOZAR SUS EDIFICIOS, NI POR AGREGAR MAYOR TECNOLOGIA, O POR IMPORTANTES APORTES DE CAPITAL. LAS EMPRESAS CRECEN PRINCIPALMENTE, POR LA MOTIVACION E INVOLUCRAMIENTO DE SU GENTE"
En situaciones de dificultad extrema y frente a profundas crisis del mercado, las empresas que han logrado sobrevivir - y aún más, crecer - fueron aquellas que supieron sostener a sus equipos de trabajo. Con técnicas concretas de motivación e involucramiento, establecieron una visión interna diferente: "Lo que no mata fortalece" No existe mejor herramienta anti-crisis que la dinámica e interacción grupal.
Algunos líderes exitosos conducen en medio de la tempestad con el pulso firme, implementando medidas de salvataje anti-crisis:
a) Definiendo una clara filosofía de desarrollo, basada en la palabra productividadb) Creando un fuerte espíritu de trabajo en equipoc) Diseñando planes de incentivos grupales y personalesd) Motorizando el crecimiento profesional y personal de todo el staff, a través de la capacitación y el coaching sistemáticoe) Programando jornadas de discusión de inquietudes y/o desayunos de trabajo
Tanto los empleados como las empresas atraviesan un estado de shock emocional que limita sus capacidades laborales naturales. El riesgo de perder posicionamiento y hasta el empleo hace que mucha gente se cierre y no entregue ni el 60% de su productividad potencial lo cual tiene un alto costo para la empresa.
El Sr. Roberts, agobiado por los malos resultados económicos y financieros de su empresa casi en quiebra, fue increpado por sus acreedores. Lo interrogaron acerca de la posibilidad de pagar con otros recursos “genuinos”, ya que todas sus cuentas figuraban en rojo. El empresario contestó rotundamente: “El último recurso genuino que tengo es mi gente, no tengo otra posibilidad de pago. Permítanme ponerlos en marcha (motivación), participarlos de la suerte de la empresa (involucramiento), y así ustedes tendrán la posibilidad de cobrar.
Antes había pronunciado algo similar uno de los mayores referentes empresarios de principios del siglo anterior. Henry Ford, quien sentencio: "Pueden quemar todas mis fábricas y mis edificios completos pero dejadme a mis recursos humanos ... y reconstruiré mis empresas"
¿No será la hora de crear una visión interna Anti-Crisis, de sentarse con el personal para armar estrategias conjuntas de salida, recuperación y crecimiento?
Las teorías más modernas sobre el factor humano dicen que hoy se debe hablar de dos tipos de personal en los equipos de trabajo:
1) Personal de contacto (con el mercado)2) Personal de apoyo (al personal de contacto)
Podría agregarse que en momentos críticos de la empresa todos somos personal de apoyo: todos para todos.
En ese momento debe iniciarse el proceso interno de vacunación contra la desidia y la mala onda.
Tendremos que seguir mirando para adelante, pero la salida más segura la encontraremos mirando hacia dentro. Hay que diseñar PROGRAMAS DE INCENTIVOS, que generen motivación e involucramiento en los equipos de trabajo y mejoren los índices de PRODUCTIVIDAD. Concretamente implementar sistemas de auto motivación asociando al personal a los rendimientos y cuadro de evolución de la empresa.
Estos Programas de Incentivos deben tener en cuenta EL PRINCIPIO MAS POR SIETE:
• METAS MAS FACTIBLES DE LOGRAR :
Los objetivos fijados deben ser factibles de alcanzar en tiempo y forma dentro de un nivel de esfuerzo aceptable para el individuo y / o el equipo de trabajo.
• REGLAS MAS CLARAS Y SIMPLES :
Las reglas y condiciones para participar y ganar deben ser perfectamente entendidas por todos los niveles de participación, permitiendo una visión simple de las metas a alcanzar.
• MAS PARTICIPACION DE TODOS :
Los programas de incentivos deben ser sistémicos, alcanzando a todos los integrantes del cuadro, del área, o lo que es mejor a toda la empresa. Fomentando la mayor integración e interrelación posible.
• CON SISTEMAS MAS TRANSPARENTES :
Los sistemas de mediciones y seguimientos de resultados deben ser de acceso de todos, deben publicarse internamente , dentro del circuito de todos los participantes.
• SER REALMENTE MAS MOTIVADORES :
Los premios o gratificaciones deben ser interesantes, realmente motivadores. No siempre deben ser en dinero , existen muchos artículos y eventos dentro del campo del deseo de las personas con una fuerte valorización , mayor al valor en dinero.
• PROGRAMAS CON MAS CONTINUIDAD :
Los programas de incentivos deben mantenerse en el tiempo, cambiando los premios y objetivos para mantener un fuerte nivel de expectativa y participación.
• DE DISCUSION MAS ABIERTA :
Es muy importante contar con las opiniones de todos sobre la evolución pasada , presente y futura de los programas .
También en época de crisis se pueden adoptar otras filosofías y participar al personal “bajándole líneas” como:
“Siempre que llovió paró”. , “Dios aprieta pero no ahorca”. , “hay crisis que dure 100 años”. Y así tratar de mantener la motivación e involucramiento. Pero si usted no confía en estos mensajes analgésicos, rápidamente, comience la tarea ineludible de diseñar un PLAN ANTI-CRISIS. Asociándose con su gente que es el mejor de sus recursos, ponga en marcha un buen PROGRAMA DE INCENTIVOS.
Licenciado Aldo H. Alonso
Algunos líderes exitosos conducen en medio de la tempestad con el pulso firme, implementando medidas de salvataje anti-crisis:
a) Definiendo una clara filosofía de desarrollo, basada en la palabra productividadb) Creando un fuerte espíritu de trabajo en equipoc) Diseñando planes de incentivos grupales y personalesd) Motorizando el crecimiento profesional y personal de todo el staff, a través de la capacitación y el coaching sistemáticoe) Programando jornadas de discusión de inquietudes y/o desayunos de trabajo
Tanto los empleados como las empresas atraviesan un estado de shock emocional que limita sus capacidades laborales naturales. El riesgo de perder posicionamiento y hasta el empleo hace que mucha gente se cierre y no entregue ni el 60% de su productividad potencial lo cual tiene un alto costo para la empresa.
El Sr. Roberts, agobiado por los malos resultados económicos y financieros de su empresa casi en quiebra, fue increpado por sus acreedores. Lo interrogaron acerca de la posibilidad de pagar con otros recursos “genuinos”, ya que todas sus cuentas figuraban en rojo. El empresario contestó rotundamente: “El último recurso genuino que tengo es mi gente, no tengo otra posibilidad de pago. Permítanme ponerlos en marcha (motivación), participarlos de la suerte de la empresa (involucramiento), y así ustedes tendrán la posibilidad de cobrar.
Antes había pronunciado algo similar uno de los mayores referentes empresarios de principios del siglo anterior. Henry Ford, quien sentencio: "Pueden quemar todas mis fábricas y mis edificios completos pero dejadme a mis recursos humanos ... y reconstruiré mis empresas"
¿No será la hora de crear una visión interna Anti-Crisis, de sentarse con el personal para armar estrategias conjuntas de salida, recuperación y crecimiento?
Las teorías más modernas sobre el factor humano dicen que hoy se debe hablar de dos tipos de personal en los equipos de trabajo:
1) Personal de contacto (con el mercado)2) Personal de apoyo (al personal de contacto)
Podría agregarse que en momentos críticos de la empresa todos somos personal de apoyo: todos para todos.
En ese momento debe iniciarse el proceso interno de vacunación contra la desidia y la mala onda.
Tendremos que seguir mirando para adelante, pero la salida más segura la encontraremos mirando hacia dentro. Hay que diseñar PROGRAMAS DE INCENTIVOS, que generen motivación e involucramiento en los equipos de trabajo y mejoren los índices de PRODUCTIVIDAD. Concretamente implementar sistemas de auto motivación asociando al personal a los rendimientos y cuadro de evolución de la empresa.
Estos Programas de Incentivos deben tener en cuenta EL PRINCIPIO MAS POR SIETE:
• METAS MAS FACTIBLES DE LOGRAR :
Los objetivos fijados deben ser factibles de alcanzar en tiempo y forma dentro de un nivel de esfuerzo aceptable para el individuo y / o el equipo de trabajo.
• REGLAS MAS CLARAS Y SIMPLES :
Las reglas y condiciones para participar y ganar deben ser perfectamente entendidas por todos los niveles de participación, permitiendo una visión simple de las metas a alcanzar.
• MAS PARTICIPACION DE TODOS :
Los programas de incentivos deben ser sistémicos, alcanzando a todos los integrantes del cuadro, del área, o lo que es mejor a toda la empresa. Fomentando la mayor integración e interrelación posible.
• CON SISTEMAS MAS TRANSPARENTES :
Los sistemas de mediciones y seguimientos de resultados deben ser de acceso de todos, deben publicarse internamente , dentro del circuito de todos los participantes.
• SER REALMENTE MAS MOTIVADORES :
Los premios o gratificaciones deben ser interesantes, realmente motivadores. No siempre deben ser en dinero , existen muchos artículos y eventos dentro del campo del deseo de las personas con una fuerte valorización , mayor al valor en dinero.
• PROGRAMAS CON MAS CONTINUIDAD :
Los programas de incentivos deben mantenerse en el tiempo, cambiando los premios y objetivos para mantener un fuerte nivel de expectativa y participación.
• DE DISCUSION MAS ABIERTA :
Es muy importante contar con las opiniones de todos sobre la evolución pasada , presente y futura de los programas .
También en época de crisis se pueden adoptar otras filosofías y participar al personal “bajándole líneas” como:
“Siempre que llovió paró”. , “Dios aprieta pero no ahorca”. , “hay crisis que dure 100 años”. Y así tratar de mantener la motivación e involucramiento. Pero si usted no confía en estos mensajes analgésicos, rápidamente, comience la tarea ineludible de diseñar un PLAN ANTI-CRISIS. Asociándose con su gente que es el mejor de sus recursos, ponga en marcha un buen PROGRAMA DE INCENTIVOS.
Licenciado Aldo H. Alonso
La palabra crisis viene del griego κρισις (krisis) y este del verbo κρινειν (krinein), que significa "separar" o "decidir". Crisis es una coyuntura de cambios de una realidad inestable y los cambios cuando son críticos tienen algún grado de incertidumbre. Por eso hay catalizar las fuerzas, sumar los valores positivos y con criterio para distinguir las amenazas, descubrir por sobre ellas las oportunidades de crecimiento y desarrollo dentro del escenario que se plantea.
Crisis = Peligro + Oportunidad: Símbolo del kanji para representar la palabra crisis. Curiosamente se compone de dos símbolos, uno es "peligro", el otro es "oportunidad". Una Crisis es un momento de peligro, pero al mismo tiempo es nuevo camino u oportunidad de hacer una reingeniería de los objetivos, las políticas y las estrategias de acuerdo a la realidad que se presente.Es inconcebible imaginar, una vida, en lo personal o los negocios sin discontinuidad, la crisis es una perturbación de la normalidad cuando peligran o se agotan las posibilidades de crecimiento. Por ello hay que estar alertas y planificando. Liderazgo y Estrategia.
Crisis = Peligro + Oportunidad: Símbolo del kanji para representar la palabra crisis. Curiosamente se compone de dos símbolos, uno es "peligro", el otro es "oportunidad". Una Crisis es un momento de peligro, pero al mismo tiempo es nuevo camino u oportunidad de hacer una reingeniería de los objetivos, las políticas y las estrategias de acuerdo a la realidad que se presente.Es inconcebible imaginar, una vida, en lo personal o los negocios sin discontinuidad, la crisis es una perturbación de la normalidad cuando peligran o se agotan las posibilidades de crecimiento. Por ello hay que estar alertas y planificando. Liderazgo y Estrategia.
Crisis = Peligro + Oportunidad: Símbolo del kanji para representar la palabra crisis. Curiosamente se compone de dos símbolos, uno es "peligro", el otro es "oportunidad". Una Crisis es un momento de peligro, pero al mismo tiempo es nuevo camino u oportunidad de hacer una reingeniería de los objetivos, las políticas y las estrategias de acuerdo a la realidad que se presente.
Manuel Chena
Marketing Estratégico
CONSULTENOS POR ESTE U OTROS SEMINARIOS:
Marketing Estratégico – Plan de Marketing- Relaciones Interpersonales- Dinámica de Grupos – Motivación – Venta Eficaz - Turismo – Emprendedores – Inteligencia Emocional - MKT Social
Marketing Estratégico
CONSULTENOS POR ESTE U OTROS SEMINARIOS:
Marketing Estratégico – Plan de Marketing- Relaciones Interpersonales- Dinámica de Grupos – Motivación – Venta Eficaz - Turismo – Emprendedores – Inteligencia Emocional - MKT Social
lunes, 18 de agosto de 2008
Reingenieria de Mutuales
En principio me gustaría dejar en claro el concepto de REINGENIERÍA: “Es el diseño rápido y radical de los procesos para lograr el MEJORAMIENTO DECISIVO DEL RENDIMIENTO”.
Hoy en día la palabra reingeniería es utilizada permanentemente por gerentes, asesores, dirigentes, etc. sin saber exactamente que significa y mucho menos que esta técnica que tiene una metodología formal y coloca en un plano sistemático el logro de la mejoras decisivas en el rendimiento. MEJORAS DESICIVAS EN EL RENDIMIENTO es optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una Organización. Los “procesos” son las actividades que se llevan a cabo dentro de la Organización para producir bienes y servicios. Las “políticas” son las reglas escritas y reglamentos que prescriben la conducta y el comportamiento acerca de cómo se debe hacer el trabajo. Los “sistemas” son el procesamiento y la administración de la información. La organización tiene un sistema cultural y uno social. La “Estructura Organizacional” son los grupos de trabajo, departamentos, áreas y toda otra función en la que se divide a los trabajadores para realizar sus tareas. Es fundamental entender que un proceso no puede rediseñarse, si no se cambian también los elementos que lo sustentan, es decir, las políticas, los sistemas y las estructuras.
Dentro de una organización hay dos clases de procesos: Los que son ESTRATÉGICOS y los que no lo son, que a su vez, se dividen en los que generan VALOR AGREGADO y los que no. Los procesos estratégicos son los que definen los objetivos, las metas, el posicionamiento y la propia esencia de la organización. Los que generan valor agregado son aquellos indispensables para nuestros asociados o usuarios, y que le producen algo que el aprecia como parte del producto o servicio que se le ofrece. Es a partir de estas definiciones, que debemos buscar para aplicar la técnica de Reingeniería de procesos y estrategias que generan el valor agregado. Cuando más arriba decimos, RAPIDA Y RADICAL, queremos hacer notar que el espacio de tiempo en que tienen que producirse los resultados, es el determinado por el “diseño técnico”, más no se debe descuidar una tendencia que señala que cuando los programas de reingeniería tardan demasiado fracasan inevitablemente. Decimos RADICAL, porque el cambio debe afectar el origen mismo del proceso sobre el cuál estamos utilizando la herramienta y porque, también debe producirse en forma completa. La metodología que se utilice debe ser una guía del pensamiento analítico sin envolver prejuicios hacia una respuesta determinada. Debe ser flexible, positiva, que identifique claramente problemas específicos y oportunidades, definiendo un punto de partida orientado a las metas y estrategias corporativas. Deben determinarse medidas válidas de rendimiento con resultados prácticos, identificando planes de acción, responsabilidades, requisitos, recursos, etc. Finalmente el esquema típico de un plan de cambios es el siguiente:
I- PropósitoAntecedentesProblemasNotas del ProyectoCampo de Acción Constitución del equipo
II- Plan del ProyectoTareasRecursosResponsabilidadesProgramas
III- Administración del ProyectoRelacionesRevisionesInformes
IV- Resolución Interesados y sus intereses Plan de comunicación Plan de evaluación Intervención
Nueve mandamientos para REINGENIERÍA
Tener claridad
Ser realista
Estar preparados
Darse prisa
Sostener un Campeón (alguien de la Empresa que tenga peso y se “banque” el proyecto) Concretarse
Tecnología
No dejarse apabullar (por la resistencia al cambio)
Seguir una metodología
Los responsables de la REINGENIERÍA deben tener una “VISIÓN” es decir una conceptualización de alto nivel de un resultado que se desee, en función del rendimiento económico y no económico del estilo de vida, Del fin ulterior del al organización y del trabajo
Manuel Chena
Consultor
Para más información o capacitación sobre este tema: manuchena@gmail.com
Lo que no mata fortalece Licenciado Aldo Alonso
A lo largo de mi trayectoria como capacitador – entrenador – motivador del factor humano de diferentes empresas, las distintas circunstancias me fueron confirmando la necesidad vital de trabajar sobre la inteligencia emocional de la gente, priorizándola sobre la inteligencia racional o técnica.
Innumerables experiencias vividas en mi carrera me demostraron que ante situaciones de dificultad extrema y frente a profundas crisis del mercado, las empresas que han logrado sobrevivir, y aun más, crecer; fueron aquellas que supieron sostener a sus equipos de trabajo con técnicas concretas de motivación e involucramiento. Estableciendo una visión interna diferente: “lo que no mata fortalece”. Algunos lideres exitosos conducen en medio de la tempestad con el pulso firme implementando medidas de salvataje ante crisis:
a) Definir una clara filosofía de desarrollo, basada en la palabra productividad.
b) Crear un fuerte espíritu de trabajo en equipo.
c) Diseñar planes de incentivos grupales y personales.
d) Motorizar el crecimiento profesional y personal de todo el staff , a través de la capacitación y el couching sistemático.
e) Programar jornadas de discusión de inquietudes y/o desayunos de trabajo.
Tanto los empleados como las empresas atraviesan por un estado de shock emocional que limita sus capacidades laborales naturales. El riesgo a perder posicionamiento y hasta el empleo hace que mucha gente se cierre y no entregue ni el 60% de su productividad potencial. lo cual tiene un alto costo para la empresa
El Sr. Roberts agobiado por los malos resultados económicos y financieros de su empresa, casi en la quiebra; fue increpado por sus acreedores quienes lo interrogaron acerca de cuales serian sus últimos recursos para poder pagarles , ya que al día todas sus cuentas figuraban en rojo. El empresario contesto rotundamente: “Mi ultimo recurso de pago es mi gente no tengo otra posibilidad. Permítanme ponerlos en marcha (motivación), participarlos de la suerte de la empresa (involucramiento), y así ustedes tendrán la posibilidad de cobrar”.
Ya antes habíamos escuchado algo similar de labios de uno de los mayores referentes empresarios del principio del siglo anterior Henry Ford, cuando sentencio: “ pueden quemarme todas mis fabricas y mis edificios completos pero dejadme a mis recursos humanos... y reconstruire mis empresas”
¿No será la hora de crear una visión interna?. ¿Dé sentarnos con nuestro personal para armar estrategias conjuntas de salida y recuperación?. las teorías más modernas sobre el factor humano nos dicen que hoy debemos hablar de dos tipos de personal en los equipos de trabajo:
1. personal de contacto (... con el mercado)
2. personal de apoyo (... al personal de contacto)
Pero a esto podríamos agregar que en momentos críticos de la empresa todos somos personal de apoyo todos para todos. En ese momento debemos iniciar el proceso interno de vacunación contra la desidia y mala onda. Sin duda tendremos que seguir mirando para adelante, pero la salida mas segura la encontraremos mirando para adentro.
(*) Aldo Alonso Licenciado en Comercialización
Pos Graduado en Marketing Estratégico
Director de Programas de Capacitación y Entrenamiento de
CHENA & Asoc. Consultores de Marketing Estratégico
Mail: aldoalonso@argentina.com
Innumerables experiencias vividas en mi carrera me demostraron que ante situaciones de dificultad extrema y frente a profundas crisis del mercado, las empresas que han logrado sobrevivir, y aun más, crecer; fueron aquellas que supieron sostener a sus equipos de trabajo con técnicas concretas de motivación e involucramiento. Estableciendo una visión interna diferente: “lo que no mata fortalece”. Algunos lideres exitosos conducen en medio de la tempestad con el pulso firme implementando medidas de salvataje ante crisis:
a) Definir una clara filosofía de desarrollo, basada en la palabra productividad.
b) Crear un fuerte espíritu de trabajo en equipo.
c) Diseñar planes de incentivos grupales y personales.
d) Motorizar el crecimiento profesional y personal de todo el staff , a través de la capacitación y el couching sistemático.
e) Programar jornadas de discusión de inquietudes y/o desayunos de trabajo.
Tanto los empleados como las empresas atraviesan por un estado de shock emocional que limita sus capacidades laborales naturales. El riesgo a perder posicionamiento y hasta el empleo hace que mucha gente se cierre y no entregue ni el 60% de su productividad potencial. lo cual tiene un alto costo para la empresa
El Sr. Roberts agobiado por los malos resultados económicos y financieros de su empresa, casi en la quiebra; fue increpado por sus acreedores quienes lo interrogaron acerca de cuales serian sus últimos recursos para poder pagarles , ya que al día todas sus cuentas figuraban en rojo. El empresario contesto rotundamente: “Mi ultimo recurso de pago es mi gente no tengo otra posibilidad. Permítanme ponerlos en marcha (motivación), participarlos de la suerte de la empresa (involucramiento), y así ustedes tendrán la posibilidad de cobrar”.
Ya antes habíamos escuchado algo similar de labios de uno de los mayores referentes empresarios del principio del siglo anterior Henry Ford, cuando sentencio: “ pueden quemarme todas mis fabricas y mis edificios completos pero dejadme a mis recursos humanos... y reconstruire mis empresas”
¿No será la hora de crear una visión interna?. ¿Dé sentarnos con nuestro personal para armar estrategias conjuntas de salida y recuperación?. las teorías más modernas sobre el factor humano nos dicen que hoy debemos hablar de dos tipos de personal en los equipos de trabajo:
1. personal de contacto (... con el mercado)
2. personal de apoyo (... al personal de contacto)
Pero a esto podríamos agregar que en momentos críticos de la empresa todos somos personal de apoyo todos para todos. En ese momento debemos iniciar el proceso interno de vacunación contra la desidia y mala onda. Sin duda tendremos que seguir mirando para adelante, pero la salida mas segura la encontraremos mirando para adentro.
(*) Aldo Alonso Licenciado en Comercialización
Pos Graduado en Marketing Estratégico
Director de Programas de Capacitación y Entrenamiento de
CHENA & Asoc. Consultores de Marketing Estratégico
Mail: aldoalonso@argentina.com
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